Terça, 08 Maio 2018 21:18

T-Evolution: Construindo equipes de alto desempenho

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O objetivo deste artigo é propor um modelo para entendimento do funcionamento de equipes de alto desempenho como suporte e arcabouço teórico para coaches, educadores e demais profissionais que estejam interessados em conhecer os fatores que contribuem para o para o desenvolvimento e fortalecimento de times.

O modelo a ser apresentado, intitulado de T-Evolution (Evolução de Times), foi criado por Meiling Canizares, psicóloga e consultora organizacional e Luiz Carlos Rodrigues de Lima, também psicólogo e consultor. O modelo em questão pode ser utilizado como um referencial conceitual e gráfico para entendimento dos fatores básicos que intervêm na formação de equipes de alta performance. Possibilita também, entre outras coisas, a criação de ferramentas para diagnóstico de funcionamento de times, planejamento de intervenções para a melhoria do desempenho grupal, bem como monitoramento e controle dos resultados. É assim extremamente útil para quem trabalha com metodologia de team coaching, team building, ou ainda para quem atua em outros processos na área de desenvolvimento de equipes.

Este modelo pode ser utilizado para tratar de questões que afetam a liderança e suas equipes em situações como as seguintes:

  • A liderança da equipe mudou e deseja fazer alinhamentos com sua nova equipe;
  • A equipe precisa ajustar sua atuação em decorrência de mudanças organizacionais ou de mercado;
  • A equipe não entrega os resultados esperados;
  • A equipe está estagnada e não supera as expectativas de desempenho da organização;
  • Existem conflitos que precisam ser tratados entre os componentes do grupo;
  • Há obstáculos que interferem no desempenho, tais como, baixo nível de colaboração, muita competição interna, pouca clareza quanto ao propósito da equipe, falta de entendimento dos objetivos em comum, baixo comprometimento, etc.

Este modelo foi estruturado a partir de diversas referências teóricas, cuja base bibliográfica será apresentada ao final deste artigo e também a partir da vivência prática dos autores, com equipes.


Por que é importante estudar equipes de alto desempenho?

As equipes são um importante recurso estratégico para o alcance dos objetivos organizacionais. Por esse motivo os estudiosos de Psicologia Social e Administração têm dedicado bastante tempo pesquisando este assunto e as organizações têm investido esforços e recursos para aprimorar suas equipes.

As empresas têm sido desafiadas a competir cada vez mais em ambientes complexos e caracterizados por mudanças constantes.  Conforme   destacam   Katzenbach  e  Smith  (1994),  “os  desafios  de performance como assistência a clientes, modificações tecnológicas, ameaças competitivas e restrições ambientais exigem um desempenho que está além do alcance da performance individualizada.   Ou   seja,   quando   a  tarefa   exige   habilidades   diversas,   capacidade  de julgamento e múltiplas habilidades, o desempenho de equipes é superior à ação de uma pessoa atuando sozinha.”

As equipes de alta performance têm conseguido entregar resultados mais rapidamente e com uma qualidade em geral muito superior se comparada aos profissionais isoladamente ou a equipes com desempenho mediano. Características como criatividade, inovação e capacidade de lidar com mudanças constantes também fazem parte do potencial dessas equipes. Isso permite que as empresas possam competir e lutar por suas metas em ambientes cada vez mais mutáveis, imprevisíveis e desafiadores.

 

Definindo Equipes de Alta Performance

As equipes de alto desempenho, segundo Reis (2007), são aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter.” Seus integrantes têm clara noção de seu potencial e buscam se desenvolver em todas as dimensões humanas. Colocam em primeiro lugar os interesses do grupo, que por sua vez vão de encontro aos dos clientes e dos objetivos organizacionais. Lutam por metas mais ambiciosas e há um profundo senso de propósito, além de complementaridade de conhecimentos e de habilidades”.

Wellins, Byham e Wilson (1994)  afirmam que equipes altamente eficazes ou de alto desempenho, são compostas por grupos de indivíduos comprometidos que confiam uns nos outros; têm um claro sentido de propósito em relação ao seu trabalho; comunicam-se com eficácia dentro e fora da equipe; cuidam para que todos na equipe estejam envolvidos nas decisões do grupo e seguem processos que lhes permitem planejar, tomar decisões e garantir a qualidade de seu trabalho.

Katzenbach e Smith (1994) afirmam que o processo de formação de equipes pode ser compreendido como uma curva crescente que se inicia com o foco na performance  individual e evolui até um nível mais  alto  de  comprometimento  com  os  resultados coletivos, característico das equipes de alta performance.

Um outro conceito interessante para complementar esta introdução é o fornecido por  Dyer et al. (2011):  “ equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir e/ou superar  metas. Em equipes de alto desempenho os membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, administram os conflitos e solucionam problemas em um clima de incentivo e confiança para atingir seus próprios objetivos. Além disso, os membros dessas equipes estão cientes de suas próprias forças e fraquezas e têm a capacidade de mudar quando necessário para melhorar o desempenho.”

Segundo estudo publicado por Laci Loew, Vice-Presidente da Talent Management Practice da Brandon Hall Group, o que caracteriza equipes de alto desempenho entre outros fatores é que:  

  • Demonstram responsabilidade mútua pelos resultados;
  • Conseguem alavancar o desempenho por meio de complementaridade;
  • Estão alinhados com um propósito comum;
  • Lutam por objetivos mais competitivos que os times de baixa performance.

Além disso, segundo a mesmo estudo,  esses times operam sem a presença de uma pessoa que tenha o papel de líder formal e agem de forma colaborativa. Ultrapassam barreiras que outros grupos não conseguiriam ultrapassar e mantém um espírito de comprometimento inabalável para lidar com as mudanças.

As quatro características que, segundo este mesmo artigo, definem um time de alta performance são:

  • Liderança compartilhada. O poder de influência circula ( para cima, para baixo, na lateral) por toda a equipe e não se trata de um papel específico de um membro. Segundo a pesquisa, esse fator é responsável por alavancar significativamente os resultados organizacionais.
  • Paira um clima de confiança. A construção deste clima é um processo, que pode ser acelerado por meio de comunicação aberta, honesta, consistente e respeitosa.
  • Determinação de normas e expectativas mútuas. Isto diz respeito a como os membros do time lidam com a responsabilidade sobre os resultados e envolve o estabelecimento de padrões e um acordo sobre a forma de executá-los, garantia de que os compromissos sejam mantidos e de que os resultados sejam alcançados ou superados.
  • Resolução de conflitos funcionais. Os conflitos são inerentes à atividade de um time, entretanto podem ser funcionais ou disfuncionais. Os conflitos funcionais são aqueles gerados por desacordos quanto a problemas, ideias e princípios e resultam em solução para chegar mais perto dos objetivos desejados, envolvem todos os membros e promovem coesão grupal. Os conflitos disfuncionais são dirigidos a pessoas, valores e carregados de cunho emocional. Desviam a energia do grupo para longe dos objetivos, destroem o moral dos membros e criam polaridades. Os grupos de alta performance criam dispositivos para garantir que somente conflitos funcionais possam prevalecer.

Esse mesmo estudo procura evidenciar a relevância de formar times de alta performance e por fim aponta para três prioridades no processo de desenvolvimento dessas equipes:

  • Estabelecer um propósito comum;
  • Definir papéis claros;
  • Formar líderes de time bem preparados e não focados na autoridade funcional, mas na capacidade de servir a equipe, desenvolvê-la, por meio de motivação para resultados excepcionais.

De acordo com outro estudo conduzido pela Ernst Young em 2013, cobrindo 821 executivos respondentes em 14 países nas Américas, Ásia e Europa, os atributos mais importantes para uma equipe de alta performance são:

  • Objetivos claros e atingíveis,
  • Comprometimento e responsabilidades compartilhadas,
  • Processos claros,
  • Foco na entrega de resultado,
  • Clareza de papéis e responsabilidades e senso de propósito.

 

A conexão das Equipes de Alta Performance com resultados de negócios

Com base nos dados apresentados anteriormente, verifica-se que este tema tem sido muito estudado, buscando entender o funcionamento das equipes de alto desempenho e suas principais características. Mas por que este tema tem interessado tanto as organizações?

Laci Loew, Vice-Presidente da Talent Management Practice da Brandon Hall Group conduziu recentemente uma pesquisa com 191 organizações visando correlacionar o desenvolvimento de equipes  com resultados organizacionais.  Este estudo foi publicado em 30 de abril de 2015 na revista Training Magazine. O estudo mostra que 72% das organizações pesquisadas informam que o desempenho das equipes tem um impacto positivo ou extremamente positivo sobre a produtividade em geral e que os resultados são muito mais impactantes quando se trata de times de alto desempenho.

O mesmo estudo aponta que, apesar de um número significativo de organizações elencadas estarem investindo pouco ou nada no desenvolvimento de suas equipes, 82% das organizações que possuem equipes de alta performance tiveram um crescimento de 1% ou mais em suas receitas se comparadas com  organizações  com estratégias indefinidas. Observa-se ainda que 64% dos times de alta performance apresentam a maioria de seus indicadores-chave de desempenho movendo-se numa direção positiva. Além disso, nota-se que o fator engajamento apresenta um índice significativamente mais positivo em times de alta performance, se comparado com o grupo de equipes de mais baixo de desempenho.

Em outro estudo realizado sobre a importância das equipes de alta performance para o desempenho organizacional, The Boston Consulting Group mapeou 14 características que organizações altamente eficazes manifestam. O fator “times de alta performance que determinam urgência e direção” foi listado como uma das 14 características. Nesta pesquisa, menciona-se a importância do trabalho colaborativo (realizado através de equipes) para se poder lidar eficazmente com desafios da atualidade, em um cenário VUCA (sigla que significa a junção dos seguintes fatores: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade).

De acordo com estudo já citado, conduzido pela Ernst Young, a maioria das empresas pesquisadas revela que o trabalho em times é essencial para se encontrar soluções eficazes.  Além disso, outros dados interessantes são evidenciados, um deles é que a diversidade na constituição das equipes em termos de background e experiência está relacionada com maiores taxas de crescimento de EBITDA nas empresas pesquisadas. Observou-se ainda que a variável cultural interfere em alguns aspectos, como o tempo dedicado por executivos no trabalho com times. Nota-se que os executivos de países orientais tendem a dedicar mais tempo ao trabalho com times do que os executivos de origem anglo-saxônica em países como Estados Unidos, Reino Unido e Austrália, por exemplo.

 

O Modelo T-Evolution de Equipes de Alto Desempenho

Na construção do modelo T-Evolution para equipes de alto desempenho, identificamos nove fatores críticos responsáveis pelo seu sucesso. Seis desses  fatores são internos (identificados no gráfico com a cor laranja), ou seja,   intrínsecos à própria equipe,  pois dizem respeito a suas  características. Três  fatores são externos (identificados com a cor azul), ou seja, são extrínsecos à equipe, mas geram forte  impacto em sua performance.

 

Fatores internos:

 

Propósito e diretrizes comuns

Uma equipe precisa de um propósito que a inspire. Saber por que a equipe existe e qual o sentido de todos trabalharem juntos é essencial e funciona como um amálgama que promove a união e engajamento. O propósito expressa assim a razão de ser de longo prazo do time. As diretrizes, por outro lado, são mais pragmáticas, derivam dos objetivos estratégicos da empresa e orientam os planos de ação de curto prazo. Ter clareza sobre os objetivos e metas que a equipe precisa atingir é crucial para que ela possa superar as expectativas e com isso, atingir alto desempenho.

 

Confiança mútua

A confiança é a base das relações de colaboração. Equipes de alto desempenho exibem altos níveis de confiança. Com confiança mútua as pessoas se sentem confortáveis e encorajadas para   testar soluções novas   podendo até mesmo assumir riscos calculados. O erro faz parte do processo de aprendizagem e é necessário para se chegar a soluções inéditas e frequentemente mais eficazes. Grandes invenções vieram muitas vezes de erros que puderam ser assimilados e reprocessados. O apoio e a sensação de segurança que a confiança fornece é um dos elementos essenciais para superar situações novas e difíceis.

 

Liderança compartilhada

A liderança em uma equipe de alto desempenho circula. A pessoa mais qualificada para liderar as discussões e tomada de decisão sobre determinado assunto, por ser a mais preparada, é a que deve assumir a liderança sobre aquele tema, quando isso se tornar necessário. Numa equipe de alto desempenho todos possuem uma contribuição significativa a dar, mas sempre existe um membro que tem mais competência de conduzir um assunto ou atividade em particular e deve, portanto, exercer a liderança nesse momento. O líder formal (gestor) deve empoderar os membros da equipe para que eles se apropriem das questões de trabalho que lhes dizem respeito, capacitem-se e possam   exercer protagonismo.

 

Papéis e responsabilidades claros

Em um trabalho de equipe é essencial que os papéis e as responsabilidades de cada um estejam bem definidos e sejam conhecidos por todos. Assim   evitamos sobreposições de atividades que quase sempre geram conflitos internos e desgaste, assim como atividades pelas quais ninguém é responsável. Ambas as situações ocasionam em última análise redução de eficiência.

 

Competências aplicadas

Não há como atingir alto desempenho sem que todos da equipe tenham a qualificação necessária. O conceito de competência aplicada envolve o conhecimento, a habilidade para a execução (o que define a competência) e a motivação para fazer (que é necessária para aplicação da competência).  Portanto, preparar os indivíduos  para que sejam capazes de lidar com os desafios a serem enfrentados é um fator essencial para que obtenham os resultados esperados. Sem competências adequadas e bem desenvolvidas não é possível existir uma equipe de sucesso. Também é fundamental promover um clima de trabalho favorável na equipe e sistemas de reconhecimento e recompensa coerentes, para que a motivação seja mantida e, assim, as competências de fato aplicadas.

 

Comunicação eficaz

A comunicação é outro elemento fundamental para o trabalho em equipe. Sem comunicação não há como engajar as pessoas e mobilizá-las para que atinjam objetivos comuns e estejam alinhadas com o mesmo propósito. Uma comunicação eficaz tem como ingredientes a clareza, a objetividade e a transparência. Além disso, a informação precisa chegar no tempo certo às pessoas e precisa gerar motivação.

Agendas ocultas, em todos os níveis, além de minar a confiança são extremamente perniciosas, pois a curto ou a médio prazo as intenções ocultas são reveladas e prejudicam a confiança e a coesão grupal. A fofoca em um grupo é um sintoma de baixa confiança e má comunicação. O melhor antídoto para a fofoca é a comunicação eficaz.

 

Fatores externos:

 

Processos

Sabemos o impacto que os   processos desempenham sobre a produtividade das equipes. Processos enxutos e bem desenhados maximizam o desempenho, ao passo que processos mal elaborados, complexos, confusos e com etapas desnecessárias levam à falta de eficiência. Da mesma forma a falta de processos padronizados e adequados também implica em ineficiência. Como os processos muitas vezes transcendem as equipes, pois abrangem mais de uma área e envolvem frequentemente várias instâncias da organização, optamos por deixá-los como elemento externo. Além disso muitas vezes para que um processo seja validado é necessário obter aprovação de pessoas de fora da equipe.

 

Liderança apoiadora

Optamos por posicionar a liderança como elemento externo porque a equipe não costuma escolher seus líderes já que eles, normalmente, são definidos pelo alto comando da organização. A liderança tem um impacto fortíssimo na construção e formação da identidade da equipe e em seu direcionamento. Sem uma liderança adequada e apoiadora é impossível atingir alto desempenho.  Estão incluídos nesta dimensão os líderes que possuem impacto direto sobre a equipe, ou seja, o gestor direto e seus superiores responsáveis pela área.

 

Contexto interno e externo da organização

Incluímos aqui os elementos de contexto interno e externo que podem ter impacto sobre a performance da equipe.

Exemplos de fatores de contexto interno: identidade corporativa (missão, visão e valores), planos estratégicos, recursos disponíveis, políticas da organização, relações de poder, estrutura organizacional, produtos e serviços oferecidos,  níveis de qualidade dos produtos, etc. Além disso mudanças de dirigentes, aquisições e incorporações também são fatores igualmente impactantes.

Exemplos de fatores de contexto externo: momento do mercado, características da concorrência, mudanças em aspectos regulatórios, cenário político e econômico etc.

 

Aplicação do modelo T-Evolution

Como já mencionado anteriormente, o modelo de equipes de alto desempenho apresentado neste artigo pretende mapear os fatores críticos de sucesso para a formação de times de alta performance e poderá ser um referencial de apoio importante para consultores e coaches empenhados em desenvolvimento de times.

Para dar mais força ao modelo, estamos em fase de aplicação do mesmo em processos de desenvolvimento e fortalecimento de equipes, em algumas organizações. Nossa ideia é documentar como esse modelo pode apoiar o processo de desenvolvimento de equipes a partir de casos reais.

No futuro, temos a intenção de publicar mais artigos sobre a abordagem proposta.

 

Referências bibliográficas

Whitmore, John -  Coaching for Performance – .5a Edição - 2017

Hardingham, Alison -  Trabalho em Equipe – Nobel - 1995

Manfred F.R. Kets de Vries – Reflexões sobre Grupos e Organizações- DVS Editora- 2014

Falconi, V. Gerenciamento pelas Diretrizes - INDG - 2004 - 4a Edição

5 Passos para Construir uma Grande Equipe – Endeavor – E book desenvolvido para o Curso “Como Construir uma Grande Equipe em uma Pequena Empresa”– coordenado por Álvaro Armond. sem data de publicação (sem data de publicação informada)

Covey, Stephen R. – O 8º. Hábito: da eficácia à grandeza. Ed Franklin Covey, 5ª edição 2011

Katzenbach, Jon R. & Smith, Douglas K.  A força e o poder das equipes - São Paulo: Makron Books, 1994.

Nadler, David; Gerstein, Marc S. Projetos de Sistemas de Trabalho de alto desempenho: como organizer pessoal, trabalho, tecnologia e informação.  In: NADLER,  David. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança. Rio de Janeiro, 1993.265p. Cap 5, p.95-114

Dyer, W. G.; Dyer, W. G. Jr.; Dyer, J. H. Equipes que fazem a diferença (Team Building): Estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011. HUNTER, J. C. .

Reis, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV,        2007.

Balla, V. and Co. White Paper: High Performance Organizations – the secret of their success. Written and Published by The Boston Consulting Group. Sep 2011.

Laci Loew - High Performance Teams: A Crucial Differentiator of Business Performance - posted in April 30,2015 in Training Magazine

Ernst Young -  How Companies Use Team to drive Performance: artigo apresentado no site da EY ( abril-2018)  relatando  pesquisa desenvolvida em abril e maio de 2015

 

Autores: Luiz Carlos Rodrigues de Lima e Meiling Canizares

Este modelo pode ser usado, desde que citados os autores e a fonte.

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Lido 417 vezes Última modificação em Quinta, 10 Maio 2018 14:20
Meiling Canizares

Meiling Canizares é Sócia Diretora da M'Canizares e possui 20 anos de experiência em desenvolvimento humano e organizacional. Ver perfil profissional.

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